Führungskreis öffentlicher Dienst

22. Oktober 2015

22. Oktober 2015

Managementverantwortung: Führungskräfte und Veränderung - Treiber oder Bedenkenträger?

Bericht zum Treffen des Führungskreises am 22. Oktober 2015

In seiner Zusammenkunft am 22. Oktober 2015 befasste sich der Führungskreis mit den Voraussetzungen und Handlungsmöglichkeiten, die sicherstellen, dass Management durch professionelle Führung im öffentlichen Dienst zu guten Ergebnissen führt und zwar sowohl im Interesse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihrer Aufgabenerfüllung als auch zum Vorteil der Führungskräfte selbst.

Zu Beginn leitete Dr. Volker Bonorden, Senatsdirektor a. D., Freie und Hansestadt Hamburg und Vorsitzender des Führungskreises in die Thematik ein. „Verantwortung, Wertschätzung, Mut und Zuverlässigkeit sind nur einige Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden“, sagte Dr. Bonorden. Er berichtete über eine Studie von ver.di zur Situation der Führungskräfte im öffentlichen Dienst. Danach identifizieren sich Führungskräfte im öffentlichen Dienst mit ihrer Aufgabe in besonderem Maße. Zugleich aber kritisieren Führungskräfte die zunehmende Komplexität der Anforderungen, mit denen sie sich konfrontiert sehen.

Prof. Dr. Jobst Fiedler,Resident Senior Fellow, Hertie School of Governance, Berlin stellte in seinem Impulsreferat die Forschungsergebnisse der Hertie School of Governance zur Führung im öffentlichen Dienst vor. Danach gebe es eine Vielzahl von Herausforderungen aufgrund politischen innovativen Handelns, mit denen sich der öffentliche Dienst befassen muss. Als Beispiel nannte Herr Fiedler die Migration und den demografischen Wandel. Public Value (Gemeinwohl) bleibt das zentrale Ziel der öffentlichen Verwaltung. Als strategisches Dreieck, in dem Führungskräfte arbeiten, benannte Fiedler folgende Eckpunkte:

·         Gesellschaftlicher Wert/Nutzen

·         Legitimation und politische Umgebung

·         Operative Management-Kapazität

Verwaltungshandeln sei verschiedenen Rationalitäten ausgesetzt, führte Herr Fiedler weiter aus.
Er nannte in diesem Zusammenhang u.a. die juristische, die ökonomische und die politische Rationalität. Des Weiteren befassen sich die Forschungsergebnisse der Hertie School of Governance mit der Frage „Wie viel Führung braucht die öffentliche Verwaltung?“ Team-Management sei als Führungsverhalten das sinnvollste Führungsmodell und führe zu hoher Arbeitszufriedenheit von engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Für eine gelungene transaktionale Führung seien, so ‚Professor Dr. Fiedler, Charisma, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulierung und individuelle Wertschätzung erforderlich.

Dem Vortrag von Herrn Professor Dr. Fiedler schloss sich eine Diskussionsrunde unter Leitung von Klaus Weber, Bereichsleiter des ver.di - Fachbereiches Bund und Länder an.

Ministerialdirigent Horst Flätgen Unterabteilungsleiter Z C – IT; Dienstleistungen Zentral-Abteilung, Bundesministerium der Finanzen, Berlin, berichtete über evidente Differenzen von Organisationsentwicklung und Kommunikationstechniken. Die hohe technologische Dynamik verändere vorhandene Organisations- und Führungsstrukturen, sagte Herr Flätgen. Organisationsmodelle mussten sich verändern und differenzierte Antworten finden. „Weg von der Stab-Linien-Organisation - hin zur Matrixorganisation“. Bezugnehmend auf die demografische Entwicklung wies Herr Flätgen auf einen Konflikt zwischen heutigen und neuen IT-Kräften hin. Die bereits vorhandenen Kräfte würden sich vielfach als weniger wertgeschätzt betrachten, obwohl sie die IT-Strukturen aufgebaut hätten.

Die Beachtung einer Wirtschaftlichkeit bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben führe zur Frage: „Was ist wirtschaftlich im öffentlichen Dienst?“, sagte Herr Flätgen und beantwortete diese Frage lapidar mit „Gesellschaftlicher Nutzen!“.

Frau Diplom-Kauffrau Ulrike Riedel ist Mitglied des Vorstandes der Hamburger Hochbahn AG und dort für das Personal zuständig. Sie berichtete über die Führungskräfteentwicklung in ihrem Verkehrsbetrieb. Danach würde sich Führungsverantwortung auch nach Berufsbereichen unterscheiden, etwa zwischen Vertriebskräften und im IT-Bereich. Es gelte angesichts der Digitalisierung der Aufgabenerfüllung in immer kürzeren Abständen Entscheidungen zu treffen und flexibel zu bleiben. Bei der Führungskräfteentwicklung würde darauf geachtet, so Frau Riedel, dass die unterschiedlichen Stärken von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passgenau eingesetzt, bzw. entwickelt werden.

Professor Dr. Peter Berger führt Seminare für Führungskräfte in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst durch. Als Projektleiter Personalführung, Führungskräfte Coach und Trainer der professore.de GmbH, Hamburg, informierte Herr Berger über Anforderungen von Führungskräften in Chance-Management-Prozessen. In diesem Zusammenhang plädiert Professor Dr. Berger auf eine enge Zusammenarbeit innerhalb einer Verwaltung, auch und gerade mit Gewerkschaften und Personalvertretungen. Einvernehmliche Regeln darüber, was gute Führung ist, gebe es nicht, so Berger. Vielmehr gelte es Führungskräfte mit ihren differierenden Fähigkeiten und Kompetenzen zu fördern.

In der anschließenden Debatte wurden verschiedene Aspekte von Führungsverantwortung und deren Zusammenspiel bzw. Wechselwirkung im öffentlichen Dienst beleuchtet. Dabei wurde herausgestellt, dass in der aktuellen Flüchtlingspolitik ein enger Dialog zwischen Politik und Verwaltung erforderlich sei und Führungskräfte den Mut besitzen müssten, gegen bestehende Regelungen zu handeln.

Bezugnehmend auf Führungskräfteentwicklung in der öffentlichen Verwaltung wurde in der Diskussion deutlich, dass Modelle von Fach- als auch Führungskarrieren erforderlich sind und „Coaching“ nicht automatisch mit persönlichen Defiziten in Verbindung steht, sondern ein Teil von Führungskräfteentwicklung für alle darstellt.

Muss Führung neu überdacht werden?Zu dieser Frage bündelte Klaus Weber die Debatte im Führungskreis: Eine Rezeptur für gute Führung gäbe es nicht, wohl aber professionelle Ideen und praktische Beispiele. Diesen Erkenntnisgewinn strebte der Führungskreis mit seiner Themenwahl an.

Klaus Weber bedankte sich bei den Referentinnen und Referenten sowie den Teilnehmenden am Führungskreis für die Diskussionsfreude bei der Schlüsselfrage, wie durch gelebte Führungskultur ein Umfeld geschaffen werden kann, in dem sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl auf ihre Aufgaben und ihre Ziele konzentrieren als auch eigene Ideen und Vorschläge einbringen könnten. Dadurch, so Weber, werde ein Arbeitsklima geschaffen, das sich auf alle Hierarchiestufen positiv auswirke.